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[投資配給社 韓国映画を言う①]

☆movieweek.co.kr
CJエンターテイメント バク・チョルス営業戦略チーム長、"目標はアジア"
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2010年にもCJエンターテイメントは、配給会社として、国内1位の座を守った。




<ハーモニー><バンジャジョン><コケ><おじさん><不当な取引>などが良い成果を上げて、韓国映画の収益は期待にお応えしたといえる。 一方、CJグループでは、より冷静な評価を下した。 海外売上高が期待ほど出なかったし、オリジナルのコンテンツが不足したということだ。 「テントゥポル」(映画社の代表作になるほどの超大作映画)になるような作品を出さないことができなかったという点も惜しい。

- CJエンターテイメントは、ドリームワークスとパラマウントの映画を、それぞれ1995年、
2007年から国内で独占的に配分しながら、国内の外国為替市場でも、毎年大金を稼いではないか。

それはCJエンターテイメントが、同じ大手ロトデエントテインモントゥナショバクスワ他の部分である。 正確な数字を明らかにすることはできませんが、ドリームワークスとパラマウントの外貨の配分によって少なからぬお金をもうけている。 そのお金を韓国映画に投資したり、配分したり、マーケティングするために使う。 韓国映画ビジネスだけ置いて計算したら、2006年に黒字を出したが、2007年に再び赤字を見て、2008年から2010年までずっと黒字を出した。 単独では韓国映画事業が安定的に黒字を出す構造を用意したと思う。

- 大企業傘下の投資配給社たちが韓国映画の大物になってから製作会社が力を失い、その結果、さまざまな新しい映画が消えたと言われている。

もちろん、大企業は、完全に商業的な価値をジョトヌンダ。 従って、垂直系列化することだ。 企業の論理を言うと、2008年のCJエンターテイメントの累積赤字が約1,450億ウォンに達したときにCJグループはCJエンターテイメントの扉を閉めなければならなかった。 しかし、CJグループの映画事業を続けるのは映画を一つの文化事業に見られたのである。 完成度が高く、創意的な韓国映画がますます少なくなっているということには共感する。 もちろん、CJエンターテイメントは、商業映画を志向する。 だから、安全な道を行くことが多い。 しかし、大きな利益を出すためにも、千編一律的な興行方式に続き、好まない。 より新しく、創造的な映画を求めている部分が確かにある。 単純に収益性を計算してではない。 収益を飛び越えることができる価値や意義がある場合は、そのような映画に投資する意志と余力が十分にある。

- 先週、461号の特集「製作者13人、韓国映画を言う」の製作者たちに、現在大規模な投資配給社CJエンターテイメント、ロッテエンターテイメント、ショバクスウイ3強構図について質問をするとき考えとは異なり、その純粋な機能を認めた人々が少なくない。

大企業が映画事業を開始したので、引き続き質の高い資本を映画界に投資することができ、その結果、会計や精算などの業務が透明になった。 その点、CJエンターテイメントが韓国映画の市場を産業化するために、ある程度主導的な役割をしたと考える。 今後は、長期的な視点から海外市場の開拓に先に立つ計画だ。

- 大企業が映画の製作工程を数量化し、科学化された残りの部分よりもむしろ、映画産業ならではの創造力に害を与えるという指摘もある。

ビジネスのすべての部分を数量化するのは、企業の習性である。 数量化されるのはすぐに透明化されるということだ。 今までのコストを削減することができ、そこに惜しむお金で、他の韓国映画を作ることができる。 シムヒョンレ監督が、米国のパラマウントスタジオで<ラストガトパド>を撮影したのが33フェチャダ。 最初にスタジオにそのように契約したため、33周目のご飯も、また、殺害されようと映画を撮るというのだ。 シムヒョンレ監督も、それだけ熱心に撮るしかなかったと、パラマウントスタジオの先進化されたシステムに驚いたという。 我が国では、感情だけに訴えるために、それはちょっと違うようだ。

- 誰かは、大規模な投資配給社が過去の資料をもとにシナリオを見ながら、シーンごとの収益性の点数をつけられる高さだがな。

過去のデータはそのままジャリョイルだけだ。 どのように過去の統計情報を持って投資配分を決定するようにするか。 100パーセント当てはまる興行の方式を作成すると、すでにノーベル賞受けて投資配給する映画ごとに大ヒットが出たのだ。 ただ昔はそのようなものは何もなかったとすれば、今では、CJエンターテイメントでも10年以上の映画事業をしたから、これまで溜まったノウハウをもとに監督、製作者と話をするということだ。 それをまた個人がするのではなく、複数の人が何度も集まって、意見を集める形にしている。 実際にいくつかのチームのチーム長らが集まって何度も会議をした末に、意思決定をする。

- そのように積まれたノウハウや構造がどの程度検証されたのか?

CJエンターテイメントの業績が目に見えてよくなっているのを見ると、十分に検証されたとすることができないではないか。

- 大規模な投資配給会社が制作会社を介さず、スター監督と直接契約することが多くなった。 最近、CJエンターテイメントでもヒット作<「シラノ ヨンエジョジャクダン>(2010)を作成したキムヒョンソク監督との契約を結んだ。

理由はたった一つだけだ。 スター監督はすでに映画版で実績のある人たちだからだ。 投資配給会社として実績のある監督を見つけるしかない。 ギャラも数え、映画自体の予算も大きく、リスクが大きいが、その分、収益も大きくなるから甘受することになる。 そのため、<海雲台>(2009)が1,000万人の観客を集めた映画があったんではないか。

- 投資配給会社は、監督と直接契約することが多くなるとプロの制作会社やプロデューサーの居場所がますますなくなるのではないか? そうでなくても投資配給社の息づかいがセダゴの話だけど。

CJエンターテイメントは、監督とプロデューサーの意見を最大限尊重する。 たとえば、シナリオを検討するとすれば、各チームのチーム長たちが集まってシナリオを見て話した後に"この部分そう変更してください"というのではなく、"こう変えたほうがよりいいんじゃないですか"と、発行元に話をすることだ。 それではまた、製作会社で、それに対するフィードバックを与える。 そのような過程を何度も踏む。 投資チームや企画開発チームがご飯を食べていることがそれだ。 単にお金をいくら与えるべきかどうかを計算するのではない。 そういう意味ではCJエンターテイメントと製作会社は、甲乙の関係ではなく、パートナーだと思う。

- 韓国映画市場の慢性的な問題は、映画の収益が全面的に劇場の収入にもたれているということだ。 大規模な投資配給社が劇場を持っているので、付加版権市場の開拓に消極的なのではないか懸念するメーカーもある。

CJエンターテイメントが付加版権収益を最大化するための努力を怠っているわけではない。 付加版権収益のコアがオンラインダウンロードのためのデジタル著作権管理について勉強を続けている。 問題は、この著作権の新しい通路ができたからといって無条件に取り組むのではないということだ。 新たな通路が、既存の通路を代替するのか、全体の市場のパイを育てるのか、減るようにするのかをよく計算しなければならない。 だから、できるだけ、既存の市場の規模を育てながら、新しいウィンドウを開くことができる戦略を立てている。 トップ企業として、CJエンターテイメントのソンイクマンではなく、産業全体への影響力を考慮せざるを得ない立場だ。

- ロッテエンターテイメント、ショバクスワ比較すると、CJエンターテイメントが新人監督を発掘したり、中小規模の映画にサポートするために積極的なのは事実のようだ。

シネマデジタルソウル映画祭の公式パートナーとして、「バタフライ以上」を受けた新人監督たちの映画制作を支援しており、製作費10億ウォン台の映画を専門的に投資、マーケティングするフィラメントピクチャーズを作った。 また、CJ文化財団は、韓国映画のプロデューサー組合と一緒に新人監督を発掘する『PROJECT S'を進行している。

- CJエンターテインメント、CJメディア、CJインターネット、オンメディアなどを統合したメディアの統合法人CJ E&M(仮称)が来る3月に発足する。

CJ E&Mは、映画だけでなく、放送、公演、音楽、ゲームなど、あらゆる形態のコンテンツを大事にする会社だ。 CJグループのCJ E&Mを作ったのは、結局、コンテンツのワンソースマルチユースを介して海外にしていくという意味だ。 海外にナギギのために、会社の規模を育てたのだ。 韓流コンテンツをアジア市場の中心となるのがCJ E&Mの目標だ。 CJエントテインモントゥマン問い詰めるならば、第1の目的は、アジア全域に通じる質の高い映画を作り続けて出すのスタジオになるのだ。 自主制作をしようとするのはそのためだ。 アジア最高の映画会社に席を倒せば、アジアとハリウッドやアジアと欧州の間の映画の玄関口や、ハブの役割をすることができる。 それが最終的にはCJエンターテイメントが目指すの海。
by kazem2 | 2011-01-25 18:36 | kim jee woon | Comments(0)